關于自主經營，你關心的問題，都在這里了 | 課堂16問16答

關于自主經營，你關心的問題，都在這里了 | 課堂16問16答

Q1：做了自主經營，付了傭金還用付工資嗎？

王麗雅：我跟你講一講我內部是怎么做自主經營的。

我給市場部的小伙伴開了一個會，我給他們說你們市場部原來怎么掙錢？第一，每個月你有基本的保底工資，第二，你會有一部分提成，你的收入就是工資加提成。

那現在做了自主經營，我還給你額外的一塊傭金，如果你的傭金減去你的房租，減去你的工資，減去你的提成等各項費用，還有結余的話，結余的部分我再拿出一半來獎勵你。所以自主經營對他而言相當于是工資加提成的體系都不變，我們把他創收的增量利潤的部分，拿出來一半給他做獎勵。

你們可以理解為自主經營改變的是獎金分配的模式，因為很多老板都不知道年終獎怎么分。老板覺得分的不少，但是員工永遠覺得分的不夠，這是我們老板的一個困惑。所以做自主經營其實就解決了年終獎分配的問題，但并不是說做自主經營我們就不給工資，不給獎金了。

Q2：財務怎么做核算？

王麗雅：財務不就相當于是一個財務記賬公司嘛。公司小的時候，沒有財務部，是不是讓外面的人幫助你們做財務啊？現在有了財務部了，他每個月幫你去記賬，幫你去報稅，他不就是一個財務公司嗎？如果他每個月還能夠幫你去做稅籌，那他不就相當于是一個稅務公司嗎？如果他每個月還幫你去做融資，那他不又相當于是一個融資公司嗎？找到生意模式就可以了。

我在講《自主經營實操班》的時候，為什么讓大家研討的是生產部、銷售部的生意模式，而不是財務部、行政部和人事部。因為我覺得自主經營一定是先做產出線，再做職能線。職能線改變的只是工作的狀態、工作的積極性，而產出線改變的是收入，改變的是成本、費用，是利潤。

所以老板記住，自主經營的第一年，不要拿著財務、人事、行政部開刀。先考慮怎么把銷售部、市場部盤活，這是我們要考慮的。

Q3： 10 個人的小制造企業適合做自主經營嗎？

王麗雅：10個人的小制造業，最簡單的方式其實就是成本費用的降低，是效率的提升。

10 個人以前每天只能做 100 件貨，現在每天可以做 150 件貨了，這不就是效率提升了嗎？不就是開源了嗎？

以前的耗損是5%，現在的耗損是3%，這不就是成本費用降低了嗎？不就是節流了嗎？

開源和節流之后不就有增量利潤了嗎？增量利潤之后不就有自主經營的獎金了嗎？所以完全可以做的。

Q4：做自主經營和做股權激勵沖突嗎？

王麗雅：我認為股權激勵是不能全員做的，因為全員做相當于是一個變相的大鍋飯，就沒有激勵的作用了。所以股權激勵更多的激勵我們的管理干部，激勵我們的核心骨干，最多也就是 20% 的人可以享受到股權激勵的方式，而自主經營是可以全員來做。

第一，對于激勵的人群、激勵的范圍會有所不同。

第二，第二，自主經營釋放的是經營權，給的是事權、人權和財權，而股權激勵釋放的是產權，給的是未來，給的是增值，給的是預期，它的激勵的方式是不一樣的。

泰山管理學院，從08年我們就開始做自主經營，但同時我們也一直在做股權激勵，我們已經做了五輪的股權激勵了。很多人就問說，王老師做了自主經營，為什么還要做股權激勵？我覺得有兩個作用。

第一個，自主經營會讓每一個管理干部只關注自己小團隊的利益，但因為我們核心的管理者還是股東，所以我們不僅要關注小團隊的利益，更要關注公司的整體利益。

第二個好處就是自主經營給管理者的壓力是很大的，以我為例，我永遠擔心的就是我在明年官兵互選的過程當中會不會落選。所以我的壓力就在于我每一天能不能幫團隊成長，能不能帶領團隊掙到錢。這種壓力的背后實現了我去復制員工，我去幫員工成長，實現了我永遠關注不斷的開源節流，創造更大的增量利潤。

但是我卻充滿了不安全感，我很擔心有一天我被后浪拍死在沙灘上的時候，我的未來在哪里？但是有了股權激勵就不一樣了，如果有一天我被別人干掉了，別人成為副院長了，我怎么辦？我會告訴你們，我會很高興，為什么呢？因為如果他比我能力強，他坐在這個位置上可以帶領大家掙到更多的錢，那么我愿意退位讓賢。因為我還有一個身份是股東，如果有更優秀的伙伴帶領學院有更好的未來，作為股東，我也會有收益的。所以股權激勵和自主經營，他在權力的釋放上，他在激勵的對象上，他在激勵的范圍上和效果上還是有不同的。

Q5：銷售部做了市場部的工作也可以嗎？

王麗雅：當然可以，我們現在的實際情況是，我們10個銷售部，他們自己也在做短視頻號，但是他們做短視頻號的經驗、能力、專業度是不如市場部的，所以他們只能說在某種程度上滿足自己的客戶來源，降低自己的成本費用。當銷售部都自己去做賬號的時候，一件特別有意思的事情就發生了，我們市場部的壓力就來了，如果你們的工作做得不能比銷售好，你們市場部就失去了存在的意義和價值。所以我從來不去反對，我是用市場行為來糾偏，而不是去做權力的干預。

Q6：如果部門都不用職能部門，職能部門的服務都自己搞定了，那職能部門的成本還由誰來承擔呢？

王麗雅：如果所有的事情部門都自己搞定了，不需要職能部門了，那你公司為什么還要養著職能部門呢？如果業務部門自己都能搞定，職能部門的人員可以裁員降低一半， 這變相的對于公司來說，難道不是增加了利潤嗎？誰規定一個公司一定要有職能部門，對嗎？

但是實際情況，職能部門一定有它存在的意義和價值。你不要財務部，誰給你記賬？你自己招一個財務人員嗎？你自己招一個財務人員多少錢？你招一個出納沒有 5000 搞不定，再加上社保公積金一個月就要 8000 ，那你自己需要承擔的成本是多少？

你比如說像我們學院財務部有 3 個人，是學院十五六個自營體共用，那你想這個成本費用才多少？我做自主經營16年的經驗告訴你，我們只會給財務部壓力，但是絕對不會出現把財務部干掉的這樣一個情況出現。

Q7:以項目為單位，也適合自主經營嗎？

王麗雅：對，因為它相對簡單，比如說你單獨的一個門店就可以。華為的鐵三角是銷售經理、研發經理、實施經理，他們就是三個崗位結合在一起。一個項目一旦拿下來，然后銷售經理就需要去找一個研發，需要去找一個實施經理，他們三個人就去形成一個鐵三角，這鐵三角就是華為以項目為中心來做自主經營的一個模式。

Q8:采購部怎么做自主經營？

王麗雅：成本費用的降低不就是采購部利潤的來源嗎？采購部最大的一個痛點就是吃回扣，沒有任何一家公司的采購部不吃回扣，采購吃回扣絕對是一個公開的秘密，在公司當中只有老板是最后一個知道的。那別人為什么不舉報？因為采購吃回扣傷害的是組織利益，而舉報傷害的是同事感情，沒有人為了公司利益愿意去得罪同事。但是自主經營卻可以解決吃回扣的現象，如果做了自主經營，你們采購部 3個人，如果其中一個人吃回購，把采購價格提高，另外兩個人愿意嗎？他們覺得你吃的是我的利潤，所以一個人吃回扣，另外兩個人肯定不會同意。所以自主經營是完美的解決了企業始終不能解決的吃回扣的一個難題。

所以采購部完全可以做自主經營，舉一個最簡單的例子，生產型企業，你們去年做了1000萬的時候，各項采購成本花了300萬，那你今年就給你們采購部說相當于是銷售收入的30%就是采購成本。那今年銷售額的30%，我給你們采購部，你們今年通過更換供應商，通過談判技巧等等方面把采購價格降下來，如果去年做 1000 萬，你拿300萬去采購原材料，今年還做1000萬，結果你只花了280萬去采購原材料，降低的20萬就是采購部的利潤，公司就拿出一半獎勵給采購部。是一樣的道理，你把本質吃透了就可以了。

Q9：老板要學會有技巧的放權？

王麗雅：我做自主經營 16 年，我每年都在打補丁。為什么呀？因為我也有識人不清的時候，我也有掉坑的時候。所以我認為老板千萬不要以為分分利潤，分分股份，老板就能夠退休。分利潤，分股份，一定可以讓他們有股東感覺，讓他們有經營意識，這個毋庸置疑。但是持續的發展靠的是一套體系，所以分利、分股是解決了意愿度的問題，但是緊接著你們還需要有一套機制，可以讓他們運轉起來，不斷的去做。

雖然馬老師給我分了股份，讓我變成了股東，他不在家的時候，我也能夠像一個大股東一樣看著家，去關注我們的經營。但是另一方面就是機制的設置，官兵互選的模式，自負盈虧的模式會給我帶來更大的鞭策和激勵。所以老板舍得分錢是格局，是好事，但是懂得分權是需要有技巧的，是需要管理機制設置的。

Q10：怎么避免員工利用平臺獲得客戶，但是不告訴平臺，最終利益沒納入平臺？

王麗雅：你比如說，我今天給你們講課了，我也在你們群里，然后你們很多人就會加我的微信，加了微信之后，你們就悄悄的來找我說王老師，我不想上你課了，你給我做個輔導吧。然后我悄悄的，我不告訴我的顧問老師，我也悄悄的不告訴學院，這個錢就塞到自己的腰包。但是你有沒有想過我會不會這樣做？因為從我的角度來說，我認為這個世界上永遠沒有絕對的秘密，我擔憂的是我為了掙你這個小錢，而讓我更多的員工知道這個事之后，他們怎么看我？那他們不信任我了，以后他們就不讓我講課了，我怎么能夠持續不斷的獲得資源呢？別的老師講課，人家從來不中飽私囊，王老師講課天天的暗示你們加我微信，那個我給你們私下里便宜一點。慢慢的學院就不會讓我在平臺講課了，慢慢的大家也不會愿意讓我去當他們的領導了，其實我的損失會更大。所以我還是那句話，中飽私囊侵占的是公司利益，是老板利益。這個事不是說天知地知、你知我知，實際上是全世界都知道的事兒，只不過大家不愿意說。但是自主經營之后就不一樣了，你說我跟你私下勾搭，我一定是傷害了我們銷售部的利益，我一定會傷害我們市場部的利益，他們一定不接受，所以在這種情況下，自主經營帶來的最大的好處就是老板不用監督了，實現了群眾監督群眾。

Q11：王老師如何打破部門墻，讓大家都能高效配合？

王麗雅：給你們舉一個例子，為什么我的市場部人也不多，當時就6個人，我就把它拆成兩個組？

如果我的市場部只有6個人的時候，我只讓市場部只有一個小組，你會發現資源都在這個小組，那個時候誰擁有資源誰就擁有話語權。我人為的把我市場部的6個人拆分成了兩個組，這個時候他們就內卷了。

如果只有一個組的時候，銷售部買客戶只能從他這買。銷售部給市場部說，你能不能提高一下客戶質量，你的客戶質量太差了，市場部會說你愛買不買，因為你只有從我這能買到，部門墻一定很厚。但是我有意的把市場部拆成了兩個小組，當銷售部給市場1組說你能不能提高一下客戶質量？市場1組說毛病，愛買不買。銷售部就會立刻去找2組說你能不能提高一下質量，我以后買你的客戶，這樣一來，部門墻就會不推而倒。

同樣的道理，市場部每個月獲得的客戶數量是有限的，那市場部的客戶給誰？泰山管理學院有 10 個小組，市場部一定是給轉化率做的最好的小組。所有的機制的設置都決定了學院沒有部門墻，部門之間、小組之間是互相 PK 的，最終大家實現的是共同努力，去創造更好的業績。

Q12：國企適合做自主經營嗎？

王麗雅：只要國企的大領導能夠給這樣的機制，為什么不能做？

比如國企的賓館，現在作為賓館的總經理拿的是年薪，賓館的服務員拿的是死工資。那如果總經理能夠跟國企的領導去談，去年我們賓館一共做了3000萬的收入，我們的各項成本，比如說裝修分攤，比如說我們的耗損，我們一共是花了 2500萬，那去年我們賓館的利潤是 500萬。那今年如果我們有創收、有增量，我們能不能拿出一部分作為年終獎金，然后經營的過程當中你不要給我干預，給我一定的權利。

我相信正常來說，如果這個國企不是特別教條，特別是他把你們賓館當作一個經營單位的時候，我認為大概率是同意的。

Q13：采購三個人一起吃回扣怎么辦？

王麗雅：采購部，如果是兩個人，一起吃的概率是很大的，但是三個人難度是很大的。你說我一個人吃回扣，結果我再說服另外兩個，說咱們一起吃回扣。如果另外兩個但凡有一個人不同意的話，相當于我是把我的信譽，把我的人品拿出來吊打，這種風險太大了，可能性太低了。

大企業總是不可避免地遲緩而且低效，小企業則是靈敏而快速，所以你應該把大企業拆成一個個的小塊！

路易斯·郭士納Louis V.Gerstner   IBM公司前首席執行官