馬方：評價自己企業的九大標準
嚴格來說，評價企業的標準應該有內外之分，但是現實中評價企業的標準往往只停留在外部的標準上，比如多少“大”、多少“強”等，這些都是基于體量大小的排名，而企業內部如何評價自己的企業，卻沒有什么標準可以參照。如果企業內部也用外部的標準來評價自己，就很容易被帶偏，往往會忽視內部的管理和為客戶創造價值的使命，忽視企業的發展是不是健康，可能導致企業脫離正常的軌道，讓企業遭受重大創傷甚至倒閉。
當然，在中國經濟快速發展的頭二十年，企業追求做大是可以的，因為大環境會推著企業往前走，可以掩蓋很多管理中的問題，但是當經濟發展進入穩定期甚至衰退期，如果還用做大這樣的外部標準評價自己的企業，企業的發展就很難說不會面臨著危險。所以，作為老板一定要找對適合自己企業的評價標準，而不是隨波逐流，讓外行左右自己的企業。
內部的評價標準
要符合企業自身的基因
自然界的生物是多種多樣的，每一種生物都有屬于自己的特性，正是這種多樣性讓自然界的生態系統能夠保持有序和穩定。同理，社會生態系統中的企業也是這樣富于多樣性的，行業不同，企業的表現也不同，這主要是因為每個企業自身的基因特點不同。那么企業要健康成長，就要和其自身的基因特點吻合，也就是說我們要追求事物本來的面目，而不是追趕千篇一律、絕對化的標準。
企業是為承載產品而存在的，承載的產品既有有形的，也有無形的（比如服務），如果沒有產品，企業本身就沒有存在的意義。那么，我們要追求的事物的本來面目其實就是要尊重企業擁有的產品的屬性，尊重產品內在的基因特點。
自然界生物的生長，有快的，也有慢的，其壽命有長的，也有短的，它們都在遵循著各自生命的自然規律，這些自然現象會給我們帶來很多啟發。社會生態系統中的每一個個體、機構、國家，也和自然界中的生物一樣，當我們遵循生命的自然規律和內在的基因特點時，我們才會做出合乎理性的判斷和決策，才不會盲目的追求心中的預期，而這種預期其實是一種欲望的表現。
社會生態系統中的各行各業，其內在的基因特點并不一樣，所以發展路徑也是不一樣的，比如，電商行業就需要快速發展。因為電商行業很容易標準化，一旦標準化，其邊際成本幾乎是零，所以可以大量的急劇復制，我們現在熟知的幾家電商企業基本上都是這樣發展起來的，尤其是拼多多，用三年的時間就發展起來了。
當然，也有為了快而快，為了快而喪失盈利能力的，比如曾經火爆一時的摩拜單車，就是用燒錢的模式快速擴張起來的，最終難以為繼，“賣身”給美團。而哈羅單車一開始沒有那樣去快速擴張，并且在共享單車整個行業大面積失敗的情況下與自行車制造商永安行合并，開始了精耕細作，和美團單車、青桔單車形成了共享單車行業“三足鼎立”的格局，至于哈羅后期的運營本文暫不討論。
相對于現在這些新興的互聯網企業，傳統企業就需要慢，特別是關注品質、關注服務的企業一定要慢，因為當基礎管理、人員培養、流程標準化做的不到位時，只能慢慢前行，做自己能力所及的，只有這樣才能保證品質。
“做大”是外界
用來量化企業的標準
“做大”只是一種大眾的習慣性說法，久之便成了一種標準，這種標準只是外界對企業進行量化的結果，并沒有考慮不同企業的不同基因帶來的企業的不同狀態，是不能作為老板用來評價自己企業好壞的標準的。遺憾的是，現實中很多老板都在追求把自己的企業做大，認為越大越好，因為外界評價企業是否優秀用的就是這樣的標準，符合這樣標準的企業會得到行業組織或者政府給予的表彰和獎勵，所以，這種標準也就潛移默化被老板們接受，潛意識中已經把“做大企業”或者“企業上市”當成自己經營企業的目標了。
其實，老板們的內心是痛苦的，因為這種潛意識中的概念和現實往往是存在很大差距的，而超越現實追趕夢想是一件很痛苦的事情，就像讓一只貓長成老虎顯然是不可能的一樣。
現實中，有很多企業對自己要做多大或者能做多大是迷茫的，有很多企業對一元化還是多元化發展一直處于矛盾之中，有很多企業不想上市，也有很多企業對是否上市一直猶豫不決。所有這些迷茫、猶豫和矛盾，其實都是因為基本概念和標準不清晰造成的。
“做久”是一種
站在未來看現在的思維方式
判斷企業的好壞，外界最喜歡使用“大”和“小”這樣的標準來衡量，因為這個標準比較簡單和直接，容易量化和理解，但是，企業內部就不能簡單的沿用這個標準來判斷自己的企業怎么樣，是好還是壞。
如果企業內部只關注外界加給企業的標準，那就只能為其所累，很難真正經營好企業。就像人，如果健康的標準不對，是很難做出對的健身規劃和行動的，比如，當外界以胖為健康標準評價一個人時，我們便不需要去健身，企業也一樣，外界的標準只是外界對看得見的表象的衡量，而真正屬于企業自己的判斷標準則是老板價值觀的外化，體現的是老板的價值追求，包括老板對企業自身基因的把握和尊重。企業所有的判斷、決策、行為和資源配置都來源于這種價值觀，所以，如果老板的價值觀錯了，一切就都錯了。
人的價值觀是多元的，不是單一的，也不是千篇一律的，一千個老板可能會有一千個想法。就像人對健康的看法，有的人只要健康，美丑胖瘦無所謂，有的人既要健康又要美麗，有的人還要年輕?？捶ú煌?，行為表現就不同，有人側重于飲食健康，有人側重于強身健體，有人側重于怡養心性，有人側重于養生保健等。盡管看法、行動有各種不同，但是所有人對健康的醫學指標標準都是認同的，對實現健康的方式也是認同的，比如鍛煉身體，只是每個人偏好不同，鍛煉的方式不同，有人喜歡跑步，有人喜歡游泳，有人喜歡打球等。那么，經營企業也一樣要有共同認可的指標，并且透過這個指標能找到表象背后的本質，不再被表象所迷惑，不再迷茫，不被忽悠，少走彎路。
“做大不如做強，做強不如做久”、“做500強不如做500年”這樣的話也是經?？梢姷?。這兩句話看上去像是口號，其實透過這樣簡短的語言，足可以看的出來判斷企業好壞的標準是能不能“做久”，“做久”才是老板們真正應該追求的終極目標。這也不難理解，就像做人一樣，雖然很多人都在追求名和利，但是和壽命比起來，還是長壽更重要，長壽是每個人都想要的。但是， 能“做大”不代表能“做久”，“做大”和“做久”之間是沒有必然聯系的。
那么做多久才算久？其實我們說的“做久”并不是一個用來量化時間的標準，而是一種思維方式，一種站在未來看現在的思維方式。也就是說，我們要對自己的企業在未來想要成為什么樣子有一個清晰的認識，并且能在這個認識的基礎上來設計和安排企業的經營與管理，不是關注體量有多大，而是更多關注體質是否強健。相反，基于體量大小的標準，卻只是在過去的基礎上規劃現在，在現在的基礎上規劃未來，關注更多的是當下體量的數字變化，并沒有考慮到體質健康的問題。
當我們有了“做久”的思維方式，就會關注現在怎樣做才會有未來，正如德魯克所說“戰略不是研究我們未來做什么，而是研究我們今天做什么才有未來?！币虼?，我們就會對客戶、員工、產品以及社會有敬畏感，感受到生命的厚重。
當誠實、務實、專注和自律等普世的價值觀慢慢融入到企業的血液中，就成了企業長壽必不可少的基因。有了這樣的基因，即便做不成百年企業，也會盡可能做的長久，而且做的有價值、有意義。畢竟企業的成長和發展還要受很多外在條件的制約，并不是所有企業都能長壽。
既然“做久”才是我們經營企業追求的終極目標，那么我們就要知道做久的標準是什么，并且對如何才能做久有一個清晰的認識。我經常用養孩子來比喻做企業，如果我們能明白如何養孩子，基本上也就明白了如何經營企業。
那么，我們要如何做呢？
學會放手
讓企業依靠規則和機制生存
人治的企業無論做多大，財務指標多完美，從長遠來看，都是沒有多大意義的，就像一個孩子無論學習成績多好，如果沒有獨立的生存能力和健全的人格，一旦離開父母的保護就不能獨立生活一樣，這樣的案例比比皆是。所以，人治的企業無論做多大，都沒有什么好炫耀的，也不值得羨慕，因為當老板不在或者不能工作時，這家企業也就沒了。
所以，當企業度過了生存期，老板就要嘗試放手，不能什么事情都親力親為了，特別是具體事物，老板要學會授權了。因為要授權，就會倒逼企業去設計工作流程等，以滿足放權的需要，然后慢慢嘗試著把經營層面的事情交給團隊去做。就像孩子大了，有些事情你要嘗試讓他自己去做，比如洗衣服、做飯、購物、社交等，你要保證他離開你還能活著，而且還能活的好。孩子早晚要離開父母，要有獨立的生存能力，父母早晚要放手，即便放手有失敗、有痛苦，也要去嘗試，不然孩子就永遠長不大。
放手也是為了給企業培養接班人。創業難，守業更難，尤其是傳承交班時，如果不提前放手做準備，根本交不了班。因為交班沒有我們想象中那么簡單，如果沒有20年的準備，是沒人能接的了班的，或者一交班就亂甚至倒閉。中國70%的第一代老板面臨的最大問題就是企業沒人接班。
知道要做什么，就會去思考對應的方法和步驟。對孩子來說，要先讓孩子學會生活，會自己照顧自己，然后是學習上會自我學習，再然后是學會獨立思考等。經營企業也是這個道理，具體要怎么放手呢？
經營企業要思考的是如何建立三個層面的自運行體系：第一個是經營層面離開你能獨立運行，你退到決策層面；第二個是決策層面離開你也能獨立運行，你要考慮的是頂層設計，如何建立健全的治理結構，特別是董事會的建設，如外部董事、非執行董事的席位設計等；第三個是監督層面的設計，考慮誰來捍衛企業的價值觀，企業如何傳承等。
當老板在為企業思考并解決這三個層面的問題時，就會明白自己在每一個階段該干什么了，這樣就能避免自己成為企業成長的天花板。但是，當前能達到第三個層面的民營企業老板可謂是鳳毛麟角，能做到第一個層面放手的老板就是非常不錯的了。
萬事開頭難，老板不放手也總有借口。這里面有老板對路徑和權力的依賴，也有自卑式的驕傲?，F實中有很多老板在企業度過生存期以后還是企業的大業務員、大采購員、大技術員，忘了自己真正的身份是老板，不去做老板該做的事情，還是習慣性的只做自己喜歡的、熟悉的事情，而這些事情原本都是員工該做的事情。如果一直這樣下去，企業就會困在原地得不到發展直到被困死。
也有受過傷害的老板更難放手，就像單親家庭的孩子往往被照顧的更好，什么都不讓孩子干，但是這樣的孩子性格也更極端，能力也更欠缺，很難適應社會，這樣的孩子踏上社會就會非常痛苦。經營企業也是一樣，不能只注重眼前是不是能夠賺錢，更重要的是要培養企業的生存能力和應變能力，培養企業的發展潛力。而要培養起來這些能力，只有放手才能做到。
站的高，才能看的遠，凡事預則立，不預則廢。要讓企業經營層面獨立運行，不再依賴老板的親力親為，就必須建立完善的流程和制度，而且還能自我修復和完善，讓企業的運行依賴制度而不是依賴某個人，能做到這樣就已經是非常優秀的企業了。
德魯克說：“優秀的公司很少決策，只做重大決策，而平庸的公司天天都在決策。為什么優秀的公司決策少？因為優秀的公司會先把帶有規律性的問題找出來，然后設計一套規則與政策來解決反復發生的規律性問題?！?/span>
所以，做企業一定要有規則與政策，靠這些規則與政策來解決大多數問題，這樣既可以節省出時間和精力去做更重要的事情，又可以避免隨意和不確定性，避免產生內耗。
學會放手
讓企業找到新的發展點
一個企業要長久，產品的更新換代要能跟的上才行。任何一個產品都有生命周期，一味的堅守沒有用。當市場不需要了，就必須有新的產品來替代，找到新的發展點，比如高度酒，現在的年輕人就不喜歡喝。那么如何才能找到新的發展點呢？還是要放手。
放手的目的，一是要培養一個嚴謹的敬畏規則的團隊，讓企業依靠規則和機制生存，而不是依靠哪一個人；二是要培養一個嚴謹中不失創新活力的團隊，只有這樣才能保證企業不斷找到新的發展點。
一個優秀的團隊不僅僅要有規則意識，還要有創新意識，有適應外界環境變化的能力，有把握客戶需求的能力，能主動去找到有未來的項目，從而為企業找到下一個發展點。這個過程需要放手，更需要營造一個創業、創新的空間而不是強權的干預。也就是說企業未來想做什么，不是由老板來決定，不是用權力來判斷，而是要用市場來判斷，因為權力很容易扼殺員工的創新意識，束縛員工的創造能力，而員工一旦不能實現自己的抱負，可能就會離開而另尋出路了。
這里列舉兩個很經典的案例。蘋果第一代電腦的設計者沃茲，他原本是想把電腦的設計圖紙交給他所在的公司惠普，但是惠普公司沒有看上他這種設計，沃茲才把圖紙交給了喬布斯，并和喬布斯一起創業，成立了蘋果電腦公司。還有中國盒馬鮮生的創始人侯毅，前京東高管，在做京東到家業務的時候，為了解決庫存和體驗問題，提出了用類似今天盒馬鮮生一樣的重模式替代輕模式的方案，但是方案被否，然后他離開京東投身阿里，創建了盒馬鮮生。
所以企業一定要有開放的意識，去建立一個自生長的生長環境，讓有能力的員工更容易找到創業、創新的空間，比如善用股權激勵，建立合伙人制，讓核心的優秀員工成為合伙人，既能成就員工的夢想又能為企業注入新的生命力，找到新的發展點，更能避免自己給自己培養競爭對手。
任何產品都是有周期的，這是規律，企業需要做的是在周期達到頂峰之前就能找到新的發展點，一旦周期到達頂點開始走下坡路時，就要全身心投入到新的發展點上，而不是等到周期結束才考慮新的產品，這個時候就太晚了。
諾基亞曾經是手機領域的老大，也首先創新研發了智能手機，卻沒有抓住這個新的發展點，還在老產品上下功夫，從而喪失了發展的最佳契機，一度不得不賣掉了手機業務。就是因為一個發展點沒有抓好，諾基亞十多年來經歷了太多的起伏和磨難，但是諾基亞還算幸運，斷臂求生，依靠“通信設備制造和解決方案”業務而轉型重生，成為優秀的通信綜合解決方案提供商。
和諾基亞不同的是喬布斯。喬布斯完全是自己給自己革命，在iPod銷售業績還很好的時候，他就一定要做智能手機，結果他的手機面市以后，iPod就自動退出市場，這正是他要的結果，而智能手機也是不斷升級，沒有人可以超越。
長壽的前提是健康，沒有健康很難長壽。對人來說，肥胖不是健康，相反，肥胖是健康的殺手。對企業來說，做強、做健康比做大重要，把內在的能力做強，比外在的名利和符號好看重要的多。上市了或者成為多少強了并意味著企業就是健康的、強壯的，相反，可能也只是會給企業帶來負擔的肥胖。
衡量企業健康和強壯的標準是看企業是否能聚焦于為客戶創造價值，是否能把為客戶創造價值放在追求規模之上。如果是，企業就會把資源聚焦在為客戶服務上，而不是聚焦在銷售收入上，這樣企業就會慢慢健康起來。德魯克強調說，優秀公司的時間主要花在外部為客戶創造價值上，而平庸公司的時間都花在組織內耗上。那么，是否有量化企業健康的標準呢？有最簡單的就是看客戶的粘性、核心員工的流失率、細分市場（核心產品）的占有率等，特別是這些標準背后變化的趨勢。這些標準和量化企業規模的標準完全不是一回事。
做強是指內在的能力上的提升，做的是內功，短時間內很難見到成效，而且投入大，見效慢，所以很多企業還是喜歡用規模來證明企業優秀?，F實中有很多企業也有自己的邏輯，諸如“先大后強”、“先發展后治理”等，這種邏輯其實很不靠譜，這種邏輯還是把追求規模的增長看作第一位了，卻忘了慢就是快、厚積才能薄發的道理。當然，道理雖然簡單，做起來卻很難，所以，真正能堅持做下來的企業并不多，和創立的企業數量相比，長壽的企業真的不多。
如果研究一下那些已經成為行業學習標桿的企業，就會發現，是否能成為標桿企業和規模無關，但是和企業的健康有關，這些標桿企業的管理做的都很扎實，在管理領域都有獨到的認識和貢獻。
比如，通用電氣，是第一個在企業里大力推行六西格瑪戰略的企業，提出在100萬件產品里面最多只能有3.4件產品出現瑕疵，從此奠定了制造業里的質量標桿。另一家標桿企業杜邦公司，因為其一個銷售員在一份運營效率報告中拆解了現在稱之為“凈資產收益率”的指標以后，從1920年開始將這種方法廣泛運用到其公司的財務分析中并發揚光大，世人因此稱之為杜邦分析法，一直被廣泛應用。還有中國的韓都衣舍，探索出了電商領域的小組制，從而成為電商行業的標桿，紅領集團的工業4.0成為行業典范等。
我們教育孩子時會告訴孩子，想有所成就，一定要專注在某一領域，不要什么都懂卻什么都不精通，要有所為有所不為，揚長避短，只要在某個領域精通了，有所成就，就一定會產生足夠的邊際效應，帶來相當的資源優勢，從而讓自己更優秀。同時也會因為做好了一個領域，而掌握了做成事情背后的規律，從而一通百通，人生就會很自信。
做企業也是如此，不要人云亦云，到處跟風，到處找風口，沒有思想，只有盲從，不管不顧自己的實際情況，房地產、區塊鏈，什么都想涉足。德魯克說，優秀的公司懂得人的精力是有限的，所以，優秀公司的領導者最重要的工作不是選擇擁有，而是學會放棄，一段時間專注做好一件事。反過來，平庸公司對什么業務都想做，平庸公司的領導者什么都想管，結果什么都做不好。
專注某一領域可以建立競爭壁壘，使競爭對手短時間內很難超越，這就很容易構建起企業的“護城河”，也就是利潤的壟斷和定價權，比如，山東水泊焊割、雙童吸管等很多隱形冠軍企業就是這樣的企業。是否能夠專注做一件事，也是巴菲特、芒格等大師們判斷企業是否優秀的標準。
不為錢工作
而為理想工作
財富不是人生幸福的唯一標準。教育孩子，我們都會關注孩子人格的培養，讓孩子有獨立思考的能力，有尊嚴的活著，為自己的興趣、愛好生活，不要為錢工作，不要成為金錢的奴隸。
做企業也一樣，要有自己的獨立思考，要知道自己能做多大，更要知道自己做不了多大，不要單純的為了掙錢而掙錢，而是要用使命去驅動企業發展，為企業找到不為錢工作的理由，從而凝聚更多更優秀的人，凝聚更多有共同價值觀的人，共同創造有使命追求的公司，讓彼此的人生快樂充實。
其實，企業和員工是相互成就、相互尊重的關系，而不是相互利用、相互傷害的關系。企業要支付給員工薪酬等費用，從財務的角度來講，這是企業的人工成本，但是從發展的角度講，就是企業的投資，而投資回報率取決于企業的機制設計，是用人所長還是用人所短。
恪守底線是最基本的原則。我們教育孩子不要傷害別人，要遵紀守法，做人要有自己的原則，做人必須有底線。價值觀是企業實現使命和愿景的思維模式和行為方式。一個企業的愿景可以變化，但使命和價值觀不會變，而且還會深刻的影響公司的戰略選擇，例如Google曾經著名的“Don't be evil(不作惡）”就是典型的企業價值觀。如果Google能始終如一的堅持這樣的價值觀，那么其發展走向就很容易判斷了。
一個好的企業至少是應該恪守商業底線的，對社會負責，對員工負責，對股東負責，從而造福社會。一個企業能夠照顧好自己的員工和客戶就是很大的成功了，很優秀了。德勝洋樓老板聶圣哲，他接多大的活兒，取決于他培養了多少工人，工人能干多少活兒就接多少活兒。如果他培養不出來合格的工人，不能保證工程質量，他就不接活兒，所以客戶都愿意排隊等著。
任何標準都要尊重商業自身發展背后的規律，尊重企業的屬性，尊重產品的屬性，而不是盲目的拋開規律去追求外在的東西，或者把老板對名利的追求強加于企業身上。
適合自己的才是最好的，所以要尊重規律，讓企業回歸企業，把個人做小，把企業做到無我的狀態，這是最高的境界，是我們每一個做企業的人都應該追求的。
尤其在今天，因為疫情的影響，全球經濟衰退的大環境下，更需要我們找對適合自己的標準，找對我們自己的位置?；蛟S把企業做小也不失為一個上策，對內聚合員工的潛力，提升自身的競爭力，對外也可以避免樹大招風，讓自己的企業能盡可能做的久一些，這也是一種對自己負責、對員工負責、對企業負責、對社會負責的境界。
